很少有团队能够发挥出全部潜力。但对于高级管理团队而言，能不能发挥出全部潜力攸关生死。高层团队如果无法发挥作用或运转不灵，就会使整个公司放慢脚步、脱离正轨，甚至完全陷入瘫痪。
要高层管理团队高效运转，必须在组建和管理高层团队方面优先执行三项关键任务，妥善地处理这些优先任务，才能有助于在从客户满意度到员工工作效率等诸多领域内取得更出色的业绩。
第一项优先任务：知人善任，择优汰劣。确定高层团队的人员组成是首席执行官的职责，往往也是调节团队绩效的最有力的杠杆。很多首席执行官都后悔没有及早运用这种杠杆，或者运用得不够彻底。不过，还有一些人完全忽视了它的作用，而是想当然地认为职衔、薪酬级别或高管在组织结构图中的地位就足以保证他们有资格进入高层团队。如果要让一支高层团队由适当的人员组成，关键在于首先要确定整个团队以及其中各个成员必须做出怎样的贡献才能实现组织制定的绩效目标，然后对团队进行必要的变动。这听起来简单直接，但通常需要首席执行官有意识地予以关注，并拿出勇气来；否则，高层团队可能会长久处于绩效低下的状态。
第二项优先任务：确保高层团队突出重点，量力而行。很多高层团队努力想要找到自己的目标和重心。在很多时候，高层团队并没有确定并执行优先任务，而是试图面面俱到。有时，他们分不清哪些问题需要他们集体行动，哪些只需监督即可。这些缺陷导致高管团队的议程被排得满满的，没有哪个高层团队能应付得当。在很多时候，这带来了许多耗费精力、又臭又长、与团队没多大关系的会议，让团队成员感到纳闷：他们何时才能回到“真正的工作”上去。当出现这类运转不灵的现象时，首席执行官通常需要做出反应；高级团队的成员有属于自己业务单位的目标以及个人的职业激励机制，如果没有大家的一致努力，他们不太可能整理出一份条理清晰的高管团队优先任务清单。
高层团队可将需要处理的问题列成一份清单，合理地调整优先任务。然后，在想要处理的优先任务中，有哪些具有较高的业务价值，并且能够使整个团队创造非同寻常的价值，使清单上的项目数量逐渐减少。在此过程中，团队成员可互相提问，讨论每个团队成员可以处理或委托他人处理哪些问题。结论就是不必让整个高层团队都关注这些项目，而由团队个别成员对它们负责。对于委托给他人的职责，制定透明而统一的绩效指标，有助于监测掌握进展情况。这项变革使高层团队有了一定的活动空间，能够从事更有价值的工作。更集中的团队工作重点有助于提升公司的士气和基层的绩效。
第三项优先任务：改善团队的互动机制与流程。首席执行官必须不懈关注的最后一个方面是团队是否具备有效的互动机制，而这类机制的缺失是一个常见的问题，而不合理的互动机制会导致绩效低下。首席执行官可以采取几个措施，来解决团队互动机制问题。首先是与团队一起找原因，就为什么团队成员无法有效协作这一问题达成客观的共识。有几个工具可以用于此目的，包括高层团队调查、团队成员面谈，以及对于每一个领导者进行360度的全方位评估。要纠正互动机制运作不灵的问题，需要重点关注这些问题并采取干预措施，最好是在低效模式一露苗头时就加以处理。首席执行官往往需要进行多次干预。如，主持召开一系列高层团队非现场会议，目的是提高大家对战略的一致认同。其结果之一是：团队对集体议程中有关组织的部分进行了协调，团队成员承诺与公司基层领导者进行定期沟通和交流，以确保他们也能根据新战略进行统一协作。
最后，大多数团队需要改变自身的支持体系或流程才能促成并完全接纳变革。通过这种方法，高管通过彼此监督，对绩效负起了责任，使闭口不谈工作拖沓和跨组织问题的现象无法再延续下去。从而在很大程度上使整个团队更有效地履行职责，确保能达到成本控制和增长目标。
总之，每一个高层团队都是独一无二的，每一位首席执行官也需要应对一组同样独特的难题。组建一支卓有成效的高层团队通常需要良好的诊断，然后还要进行一系列研讨会和现场工作，以便在团队专注于高难度业务问题的同时使团队能够顺利互动。当首席执行官认真保证自己的高层团队有意愿、也有能力帮助公司实现战略目标，保证团队始终专注于正确的主题，并认真管理团队的互动机制时，就有可能收到实效。最优秀的高层团队将共同担负责任，培养保持和改进自身效能的能力，从而建立起持久不衰的绩效优势。
要高层管理团队高效运转，必须在组建和管理高层团队方面优先执行三项关键任务，妥善地处理这些优先任务，才能有助于在从客户满意度到员工工作效率等诸多领域内取得更出色的业绩。
第一项优先任务：知人善任，择优汰劣。确定高层团队的人员组成是首席执行官的职责，往往也是调节团队绩效的最有力的杠杆。很多首席执行官都后悔没有及早运用这种杠杆，或者运用得不够彻底。不过，还有一些人完全忽视了它的作用，而是想当然地认为职衔、薪酬级别或高管在组织结构图中的地位就足以保证他们有资格进入高层团队。如果要让一支高层团队由适当的人员组成，关键在于首先要确定整个团队以及其中各个成员必须做出怎样的贡献才能实现组织制定的绩效目标，然后对团队进行必要的变动。这听起来简单直接，但通常需要首席执行官有意识地予以关注，并拿出勇气来；否则，高层团队可能会长久处于绩效低下的状态。
第二项优先任务：确保高层团队突出重点，量力而行。很多高层团队努力想要找到自己的目标和重心。在很多时候，高层团队并没有确定并执行优先任务，而是试图面面俱到。有时，他们分不清哪些问题需要他们集体行动，哪些只需监督即可。这些缺陷导致高管团队的议程被排得满满的，没有哪个高层团队能应付得当。在很多时候，这带来了许多耗费精力、又臭又长、与团队没多大关系的会议，让团队成员感到纳闷：他们何时才能回到“真正的工作”上去。当出现这类运转不灵的现象时，首席执行官通常需要做出反应；高级团队的成员有属于自己业务单位的目标以及个人的职业激励机制，如果没有大家的一致努力，他们不太可能整理出一份条理清晰的高管团队优先任务清单。
高层团队可将需要处理的问题列成一份清单，合理地调整优先任务。然后，在想要处理的优先任务中，有哪些具有较高的业务价值，并且能够使整个团队创造非同寻常的价值，使清单上的项目数量逐渐减少。在此过程中，团队成员可互相提问，讨论每个团队成员可以处理或委托他人处理哪些问题。结论就是不必让整个高层团队都关注这些项目，而由团队个别成员对它们负责。对于委托给他人的职责，制定透明而统一的绩效指标，有助于监测掌握进展情况。这项变革使高层团队有了一定的活动空间，能够从事更有价值的工作。更集中的团队工作重点有助于提升公司的士气和基层的绩效。
第三项优先任务：改善团队的互动机制与流程。首席执行官必须不懈关注的最后一个方面是团队是否具备有效的互动机制，而这类机制的缺失是一个常见的问题，而不合理的互动机制会导致绩效低下。首席执行官可以采取几个措施，来解决团队互动机制问题。首先是与团队一起找原因，就为什么团队成员无法有效协作这一问题达成客观的共识。有几个工具可以用于此目的，包括高层团队调查、团队成员面谈，以及对于每一个领导者进行360度的全方位评估。要纠正互动机制运作不灵的问题，需要重点关注这些问题并采取干预措施，最好是在低效模式一露苗头时就加以处理。首席执行官往往需要进行多次干预。如，主持召开一系列高层团队非现场会议，目的是提高大家对战略的一致认同。其结果之一是：团队对集体议程中有关组织的部分进行了协调，团队成员承诺与公司基层领导者进行定期沟通和交流，以确保他们也能根据新战略进行统一协作。
最后，大多数团队需要改变自身的支持体系或流程才能促成并完全接纳变革。通过这种方法，高管通过彼此监督，对绩效负起了责任，使闭口不谈工作拖沓和跨组织问题的现象无法再延续下去。从而在很大程度上使整个团队更有效地履行职责，确保能达到成本控制和增长目标。
总之，每一个高层团队都是独一无二的，每一位首席执行官也需要应对一组同样独特的难题。组建一支卓有成效的高层团队通常需要良好的诊断，然后还要进行一系列研讨会和现场工作，以便在团队专注于高难度业务问题的同时使团队能够顺利互动。当首席执行官认真保证自己的高层团队有意愿、也有能力帮助公司实现战略目标，保证团队始终专注于正确的主题，并认真管理团队的互动机制时，就有可能收到实效。最优秀的高层团队将共同担负责任，培养保持和改进自身效能的能力，从而建立起持久不衰的绩效优势。